フジテレビ系列「新報道2001」×行動科学マネジメント

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７月１８日（日）フジテレビ系列「新報道２００１」
（日曜日朝７時３０分～８時５５分）で行動科学マネジメントが特集されました。
今回の放送でお伝えした内容は、行動科学マネジメントを用いた人材育成の基本的な部分、
「もっと頑張ってほしい8割」を「できる2割」に変えていくステップです。

少子化を迎えた今、
優秀な社員が来ることを期待するのではなく、
優秀な社員を育成できる仕組みを作らなければ、
時代の変化スピードが加速している現代を生き残っていけません。

リーダーやマネージャーが
「もっと頑張ってほしい」社員を「できる」社員に
変えるために重要なことは、

です。
つまり、如何に「自発的行動」を増やすかにかかっています。

「自発的行動」は時間とともに、成果も行動量も、have to社員の３倍以上になります。

人ができない理由は２つしかありません。
すなわちその２つのことを改善できれば問題はほとんど解決します。

仕事の仕方が分からない。やり方が分からない。行動科学的には「正確な作業手順が分かっていない」状態です。

仕事だけでなく、ダイエットや英会話などのセルフマネジメントにも通じる問題です。やらなくてはいけないと自覚しているケースがほとんどです。しかし、自覚しても実際にできるとは限りません。

望まれる行動ができないスタッフは、上に示した状態のどちらかにあります。
この２つをいかに解決するかを考えていくことが、組織の悩みを解決に近付ける近道となります。
仕事ができないのは能力の問題でもなく、やる気の問題でもありません。

やり方を教えてあげる。
あるいは続くようにしてあげる。
要するに行動を変えてあげれば、人は「できる」ステップを着実に上り始めるのです。

仕事のできない理由が「やり方が分からない」である場合は、
必要な行動を教えることが重要です。
教え方には行動科学マネジメント独特の方法があります。
行動を分解し、チェックリストにして渡すのです。

ここに2人の部下がいるとします。
Ａ氏は仕事ができるハイパフォーマー。
Ｂ氏は仕事ができないローパフォーマーであるとします。
あなたはA氏の仕事ぶりを観察し、ポイントとなる行動を見つけなければなりません。

たとえば接客技術、電話の応対、見込み客との会話などが考えられます。その行動を細かく分解し、
一つひとつ書きだしてチェックリストを作成するのです。このリストをＢ氏に渡し、反復トレーニングを徹底させるのです。
組織は、そこに所属する人々の行動から成り立っています。
つまり組織は行動の集合体と言えます。

思考や心理といった内面の要素でできているのではありません。
そのように考えると、望む結果が得られない組織では行動のどれかが間違っていることになります。

Ａ氏の行動を全員がお手本をすれば望む結果が必ず得られます。
チェックリストはある程度細かく作りこまなければなりませんが、行動の全てをリストにする必要はありません。
重要な行動だけを取り上げればいいのです。

全ての行動をチェックリスト化して部下を管理しようとするとマイクロマネジメントに成り下がってしまいます。
あまりに細かい行動を全てチェックしようとすると、それを管理することが目的となり、パフォーマンスを向上させるという本日の目的からそれてしまうのです。

部下が上司を選べないように、上司も部下をほとんど選べません。
期待をかけていた優秀な部下が他部署に異動になったり、
ちょっと問題のある人間が他部署から移ってきたりと、メンバー構成に関して不満がないリーダーは少ありません。
こういう状況のなかで、リーダーであるあなたが何をなすべきかと言ったら、与えられたメンバーで業績を上げていくことしかありません。
どんなメンバー構成であろうとも、あなたの組織が絶えることなく確実な利益を上げるためには、何が必要なのでしょうか。
ここで、トッププレイヤーを数多く輩出することだと考えると、過ちを犯すことになる。もちろんトッププレイヤーを引きとめておくことは重要だが、それにも増して、残りの人たちの底上げを考えなくてはなりません。

どんなレベルであっても組織には、優秀な2割と平凡な6割と問題ありの2割が存在しています。
したがって、ごく普通の社員や少し能力の劣る合計8割の社員の底上げを図るほうが、トッププレイヤーに頼るよりもはるかに効率がいいのです。
トップ2割だけに期待し、その人たちだけに厚く報いる間違った成果主義は、数字的にも無理があるだけでなく、残る8割をさらに腐らせてしまう結果を招きます。また、こうした報い方は金銭でしかやりようがないため、結局は有能な社員を燃えつきさせてしまうことになるのです。

スタッフに仕事を伝えるときには、仕事のフレームを伝えます。
誰が見ても良く分かり、オープンで公平感のあるものにするべきです。
しかし、相手によって能力や経験を考慮してフレームの大きさは変更する必要があります。

２：６：２の法則の上位２割には、大きなフレームを伝えるだけで問題ありませんが、
底上げを図りたい凡庸な８割のスタッフには、大雑把なフレームを伝えるだけではスムーズな活躍ができるはずがありません。

８割の中にも、６割の平均的なメンバーと２割の問題を抱えたメンバーが存在します。
平均的な６割のメンバーを見てみると、その中にも、
目的を達成するやり方は分かるけれど継続の仕方が分からない人と、
やり方自体もあいまいな人に分かれます。
２割の問題を抱えたメンバーは、やり方が全然分からない状態です。

やり方が分かるけれど継続の仕方が分からない人たちに対しては、続ける仕組みや続けることでどんな報いがあるのかを明確に提示する必要があります。

やり方自体があいまいな人には、本当に必要な行動とそうでない行動をはっきりと区別してあげることが重要になってきます。

問題のある２割に対しては、行動を細かく分解してさらに小さなフレームで提示することが重要です。とにかく最優先でやらなければならないことからやっていけるようにするのです。そうすることで、スタッフは、かなり仕事がやりやすくなっていくのです。

大事なのは、チーム全体で業績を上げること。
行動に焦点をあてたチェックリスト、行動のフレームワークをつくることで、
一人ひとりが自分の能力の中で１０％でもパフォーマンスアップを達成できれば、あなたは最強のチームを率いることになるでしょう。