行動科学マネジメント：ウィルPM　インターナショナル

Our mission is to accelerate your company's business performance through positive, practical approaches grounded in the science of behavior and engineered to ensure long-term sustainability.
Our approach—proven in great companies worldwide—measurably improves your company's bottom line, and the performance of your employees. We meet you where you are and work to transfer our technology to you to ensure lasting change.

With more than 30 years of experience, ADI is uniquely qualified to help you assess and systematically strengthen your company's most critical drivers of business performance. These may include:

• ・Strategy Alignment
• ・Corporate Culture
• ・Operational Efficiency
• ・Safety Systems
• ・Employee Engagement
• ・Compensation
• ・Sales Effectiveness
• ・Leadership Effectiveness
• ・System and Process Alignment
• ・Performance Excellence

To explore how ADI's performance technology might be best applied in your company, please complete the short form to the right.

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ADIのミッションは、行動科学に基づいて、長期にわたり持続できるよう設計された、完全な実践的アプローチで皆さまの会社のビジネスパフォーマンスを高めることです。

私たちのアプローチは世界中の大企業で実証されており、皆さまの企業の収益、さらには皆さまの社員のパフォーマンスを数字でわかるように改善することができます。ADIは世界中どこにでもおうかがいして、ADIの技術を皆さまにご紹介し、長期にわたる変化を確実に実現できるようにします。

ADIは30年を超える実績がありますので、皆さまの企業の、ビジネスパフォーマンスを左右する最も決定的なビジネスドライバーを評価し、体系的に強化できるようにサポートするには我々が最も適しております。

ADIのサービスは以下の様々な分野に渡ります。

・戦略調整
・企業文化
・運営効率
・安全性システム
・従業員雇用
・補償
・セールスの有効性
・リーダーシップ有効性
・システムとプロセスの連動
・パフォーマンス向上
詳細はこちら>>

ADI社は、世界で唯一、行動科学マネジメントを活用し企業支援を行うコンサルティング会社である。
科学に基づいた手法、そして豊富なコンテンツと事例は、現在日本が抱えている組織の問題、人材の問題を解決へと大きく前進させるものである。
この有効な手法を、ADI社のライセンスを唯一持つ者として日本に提供していくことが私の使命だと感じている。
今後も、アメリカの最新事例・情報を日本の企業へ提供をしていく。

Darnell Lattal, Ph.D.
President & CEO

Darnell Lattal is President and Chief Executive Officer of Aubrey Daniels International. She is a specialist in the design and implementation of behavioral-based business strategies to achieve core initiatives. She has worked in a variety of settings on organizational redesign and change management, executive coaching, achieving high performance, performance measurement and systems design, leadership and teamwork within and across organizational structures, succession planning, ethical decision-making, and creating a solid leadership legacy based on self-awareness and self-management.

Darnell is particularly effective in coaching individuals from executives to line employees to make improvements in personal style and performance execution. She has special expertise in the psychology of learning, designing sustainable and rapid change.

ダーネル・ラトール(Ph.D.)
社長兼最高経営責任者

ダーネル・ラトールはオーブリー・ダニエルズ・インターナショナルの社長であり最高経営責任者。
行動に基づいた経営戦略を設計・立案し、コアな戦略構想を達成するスペシャリスト。

組織化再設計とチェンジマネジメント、重役コーチング、高いパフォーマンスの実現、パフォマンス計測とシステム設計、組織階層内、または組織階層間のリーダーシップとチームワーク、継承プランニング、倫理的な意思決定、自己認識と自己管理に基づいた堅固なリーダーシップをつくる、といった様々な問題に取り組んでいる。

ダネールは、重役から一般社員にいたるまであらゆる個人をコーチングし、個人個人の仕事のやり方と職務の遂行を向上させることを特に定評がある。また、学習心理学について専門知識を有しており、継続でき、かつ、短期間で組織を変化させる設計を行える数少ないコンサルタントである。

Bringing of the best of people	Performance Management	Measure of a Leader

要点
・米国原子力規制委員会(NRC)は、この原子力発電所施設を閉鎖して、従業員のつなぎとめがうまくできない、説明責任が欠けている、従業員のパフォーマンスを形成し、動機づけをすることができないといった弱点を補うことにした。
・パフォーマンスマネジメントの手法を実行して、パフォーマンスを測定し、従業員が自分の作業行動だけでなく、作業プロセスも改善するよう促した。
・発電所が再開すると、年間収益で2億5千万ドルの損失を避けることができ、少ない人員で、短時間で、予算より100万ドル少ない経費で、良質の変電所を実現させることができた。

変化の間に、文化を転換させ、成長する

この発電所はアメリカの2つの大都市に電力を供給している。3つある原子力発電所のうち1か所を、米国原子力規制委員会(NRC)によって閉鎖され、大規模な組織改造を受け、人員削減が行われている。今度は規制撤廃に直面した。この企業は、より高い品質、競争力、顧客満足といった要件を即時に満たす方法が必要であった。経営チームは、過去の過ちを修正し、今後の課題に立ち向かうための、先を見越したメソッドとしてプレシジョン・リーダーシップ(PL)を選んだ。

状況:
NRCがこの企業の原子力発電所を1ヶ所閉鎖する際、管理の誤りと違反行為があることを引き合いに出しており、1万人の従業員を抱えたこの発電所は根本的原因分析を行った。この分析から、この企業の弱点は主に、従業員のつなぎ止めがうまくできておらず、説明責任が欠けており、従業員のパフォーマンスを形成し動機づけることができていない、ということが分かった。また、同時に、レートケースに基づく意思決定を実施することで、コストを減らし、効率を上げた。マネジメントチームはパフォーマンスを測定し、社員が作業行動のみならず作業プロセスも改善するよう促すためのメソッドを探した。プレシジョン・リーダーシップを導入している施設をいくつか見学した後、マネジメントチームはこの行動に基づいたプロセスを、広範囲にわたる新しい改善努力の牽引力として選んだ。

実施された解決策:
この施設はプレシジョン・リーダーシップ(PL)のメソッドをコアチームにトレーニングした後、管理職と一般社員合計935人を対象にしたトレーニングを開始した。この企業は、相互トレーニング、管理と予算報告の転換期、原子力発電所施設の点検、メンテナンス、内外の顧客サービス、品質、指針と手順の作成、ビジネスプランの作成と実施、請求書作成、計量器の読み取り、生産といった様々な分野の、500を超える積極的なパフォーマンスピンポイント行動の結果から、すぐに収益を上げることができた。経営陣は間もなく、それまで従業員の力に目を向けていなかったのだと気付いた。例えば、購入の判断に関して操作員に入力を頼むことにより、輸送部は直接的な支出で220,000ドル節約でき、設備のライフサイクルの費用で800,000ドル節約できた。この巨大な発電施設は年間収益で2億5千万ドル損失しているだけでなく、原子力発電所の法令違反で罰金130万ドル支払うという危機に直面したことがあるが、今ではPLを用いて施設を再開させ、生き返らせるに至り、NRCから、新しく変えたマネジメント手法により、原子力発電産業の新しく素晴らしい基準ができた、というコメントを受けている。

PL介入の結果:
・原子力発電所を再開し、年間収益から2億5千万ドルの支出を回避できた。
・少ない従業員で、短い時間で、予算より100万ドル少ない支出で高品質の発電所を実現した。
・設備購入費で220,000ドル節約できた。設備ライフサイクル費で80,000ドル節約できた。
・わずか1年でカスタマーサービスの未処理件数を9,000件から2,000件に減少させた。
・生産性を高めたおかげで残業を大きく減らした。
・発電所のブレーカーシステムの修理完了件数が10倍増えた(一ヶ月あたり平均13件だったのが154件に増加)。
・容量係数(原子力発電所施設が電力を供給する時間の割合)を、産業全体の平均より10％高めた。
・年間48,000ドル節約できたのは1つの部署で月間報告の準備にかける時間が減少したからだとした。

「PLのおかげで、この会社は従来の施設から、次の一世紀を競争で生き抜く用意ができた電力供給会社へと転換できたと思います」(某電力会社原子力発電所施設の監督兼最高経営責任者)

要点
・国際金融ソフトウェア企業と銀行という2つのまったく異なる組織が吸収合併するには、言葉の壁と異なる社内プロセスがあるので、対照的な企業文化と会社の焦点をシンクロさせるための戦略が不可欠であった。
・ADIの助力で、双方の組織のリーダー陣が、具体的な行動、結果、測定、フィードバック、それに応じた報奨に重点を置いた共通のマネジメントプロセスに基づいて、行動計画を立てた。
・共通のマネジメント・問題解決モデルを備え、リーダー陣は部下を早急な再編成の時を導いていった。この再編成では、社員らは自分たちの役割と責任を理解し実行したので、合併の結果、収益は3倍に伸びた。

金融ソフトウェア企業と国際銀行
行動に基づいた戦略を導入することにより、アメリカの一大銀行と国際金融ソフトウェア企業の重役らは吸収合併の際にリーダーシップ戦略を立てることができた。この戦略プランで、相互の建設的なマネジメントアプローチを通じて2つのまったく異なる企業文化をうまくつなぎ合わせることができた。

状況: 2つのまったく異なる組織の間の吸収合併を予測して、国際金融ソフトウェア企業と一大銀行のリーダーらがADIの上級リーダーシップフォーラムで会合を開き、吸収合併をスムーズに進めるためにいくつかの戦略を打ち出した。このソフトウェア企業は、国際銀行取引ソフトウェアの開発に特化しており、世界中の金融業や関係産業の電子取引を管理している。この企業は、カナダのトロントの本社では、20以上の言語が使われるというところに特徴がある。一方、相手の銀行は、収支報告書、利息計算、政府の報告要件を満たす、といった業務を行っているが、合併するソフトウェア企業の長所をうまく補っている。しかし、この銀行は、アメリカだけに拠点を置いており、英語のみの組織であった。2つの組織の重役らは、合併をするメリットを理解していたが、では、これほど対照的な組織文化と会社の焦点を持った企業をシンクロさせるにはどのようにしたらいいのかはわからなかった。

実施された解決策:
転換を、社員にとってスムーズで建設的なプロセスにするために、2つの企業から重役が決定された。2つの企業文化が衝突してしまえば、ビジネスに良くない影響が出る可能性があると認識していたのである。従って、合併が完了する前から、行動に基づいた解決策に関する重役向けカンファレンスに参加していた。カンファレンスでは、具体的な行動、結果、測定、フィードバック、それに応じた報奨に重点を置く共通のマネジメントプロセスに基づいた行動計画の立て方を学んだ。共通のマネジメント・問題解決モデルを備え、重役らは早急な再編成の時を、社員をうまく導いていった。必要に応じて、なぜ変えなければならないのか、どのように変えるのかがブレないようにするガイドとして、フォーラムで打ち立てたビジネスドライバーに立ち返った。

PM介入の成果:
・合併の結果、収益が3倍に伸びた。
・4年で10億ドル企業を達成するという目標に向けて、ターゲットはそのまま継続するようにしている。
・具体的な行動・行為を対象とする、行動に基づいたメソッドのおかげで、従業員は自分たちの役割と責任を理解し実行し、合併でしばしば起こる過度のストレスや不安感、混乱を避けることができた。
・経営チームは定期的に全体会議を開いて、リーダーシップフォーラムで作ったモデルを用いてあらゆる問題に適用して解決している。

「経営陣が積極的に関わっている組織に実証されたプロセスを導入すれば、求めている結果が本当に手に入ります」(アメリカ支部最高経営責任者)

要点
・この天然ガス供給会社は、長期にわたり完全な安全性の実績を持っているにもかかわらず、実際には危険行為がとられていることに気付いており、マネージャーらは単独で作業をする従業員が常に安全に作業を進めているわけではないことを心配していた。
・ハイリスク行動の現場調査と基準となる安全手順に従って、ADIは経営陣が安全設備の使用と安全行動の実行をすぐに高めるために、安全性とコミュニケーションに関するテコ入れができるよう協力した。
・安全設備の使用と観察される行動は、数週間で50％から75％に上昇し、建設的なプロセス介入により、ハイリスク行動をなくすことができた。

天然ガス供給施設---従業員のリスク

行動に基づいたソリューションチームは、クライアント企業が、請負業者の事故と離職率を改善させるためのリスク評価戦略を実施し、安全対策のプロセスに社員を参加させ、現場での大惨事を起こしうる危険な作業方法・作業手順を修正できるよう協力した。

状況:
北アメリカで天然ガス供給会社の大手であるこの企業は、長期にわたって安全性の実績があるものの、現場マネージャーは危険を伴う行為が行われていることに気付いていた。この企業は700を超えるガス田を保有し、それぞれ55人のフルタイム従業員からなる基地があり、現場で作業を行うために岩の多い険しい地域を長時間移動しなければならない。マネージャーらは、単独で作業を行う従業員は常に安全に仕事をしているわけではないことを心配していた。また、現地作業の多くは外部の請負業者にかなり依存していた(年間250,000時間分の作業は外部業者を利用しており、労働力の60％に相当する)。マネージャーと監督者は請負業者の安全性は自社の従業員ほどコントロールできず、請負業者の離職率についても30％と問題を抱えている。これもさらに危険性を高める要因だと考えられている。

実施された解決策:
オーブリー・ダニエルズ・インターナショナル(ADI)のコンサルタントはハイリスク行動と基準となる安全手順について現場調査を実施した。非常に心配なのは、間違って行われると、有毒ガスの発火と天然ガスの爆発が起きる可能性がある手順である。行動観察を行っている間、ADIは、定められた手順に沿わないで作業をすると危険なことが起きるかもしれないのに、従業員はたびたび手順を無視していることを発見した。ADIチームは会議を取り仕切り、そこで経営陣は、社員たちが面倒だとか時間の無駄と思っている安全対策をいくつか意図的にやっていないことを知った。丁寧に説明して進めていくうちに、マネージャーらと現場作業員らは、安全対策のいくつかは実際に不必要であるが、それまで従業員がよく理解していなかったために怠っていた安全対策の1つは非常に重要であることに気付いた。新しい手順を互いに同意して導入することにより、事故の危険性があるこのような問題を実質上なくすことができた。また、ADIは、経営陣が、請負業者がすぐに安全設備を使用し、安全行動を行うようにさせる安全性とコミュニケーションに関するテコ入れができるように協力した。これに自発的に参加した請負業者は、従業員の補償コストを減少させ、社員にもっと多くの補償を提供できるようになったため、従業員のつなぎ止めに大きな効果が得られた。

プロセス介入の結果:
・クライアントは建設的な介入で危険行動をなくした。
・請負業者は離職率を減少させた。
・安全設備の使用と観察できる行動を数週間で50％から75％に上昇させた。
・残業代をかなり削減した。

「このプロセスを導入するためのコストは、身体に障害もたらすほどの大事故の平均コストに相当します。このプロセスは大きな成功だと思います。社員に、自分たちがどういう行動をしているのかを考えさせることができますし、安全のためにしなければならないツールが得られました」(オペレーションセンター監督)

アメリカにおいて絶大な成果をあげるBBS（組織行動セーフティマネジメント）の
研修・コンサルティングを行っています。

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ADI社
世界で絶大な効果を上げているＡＤＩ社のＢＢＳ（Behavior Based Safety)サービス
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Removing Obstacles to Safety


新刊　組織行動セーフティマネジメント
著書石田淳