行動科学マネジメント：ウィルPM　インターナショナル

 

 

多くの企業で、新年の計画を立ててもらっています。

皆さんの会社ではいかがでしょうか？

 

計画を立てるときに必ず皆さんにお願いしていること。

それは、

「部下が目標を達成をしたときにどんな報酬を用意するか？」

ということ。

高度経済成長が崩壊？した今、

お金には過去ほどの能力と機能は期待できないと言われます。

 

つまり、お金以外の「達成感」「連帯感」が一つのキーワードになります。

 

ただ単に、

「目標を立てろ！」

「達成しなさい！！」

では、報われ感が残らず、マネジメントが機能しません。

 

また、大きな計画だけでは意味がありません。

細かい計画を部下とシェアする。

年間だけではなくて四半期ごとの計画。

四半期ごとだけではなくて月間の計画。

月間だけではなくて週ごとの計画。

週ごとの計画だけではなくて日々の計画。

 

目標に対して皆で一緒に行動しているという事実と、

会社から与えられる報われ感。

それらが、参加意欲を掻き立て、貢献度を向上させていくのです。

 

あるスキー場のオーナーと会いました。

クリスマス前後から、家族連れ、カップル向けのスキー、宿泊プランを打ち出しているが、

雪不足のため、雪が降るように毎日、神頼みをしているとのこと。

 

事業の最大の敵は環境変化、という考えがありますが、

まさしくその通り。

 

そのオーナーが、

「だから、今年は降雪機を動かすんです」と。

 

事業の根幹を為す環境だからこそ、

その環境をも左右できるビジネスは、

ニーズとウォンツを同時に生み出し市場を形成する。

 

電気やガスも昔は、環境であったはず。

その恩恵を仕組化し、ビジネス化したものは、

人間の生活に溶け込み、半永久的に多くの価値を提供できる企業となっていくはずです。

 

新入社員は、「もっと説明して欲しい」と思い、

管理職は、「どうしてそんなに細かいところまで説明しないといけないのか」と思っています。

 

そのギャップを埋めるために重要な行動科学マネジメントの法則が、

”ＭＯＲＳの法則”

 

ＭＯＲＳの法則は「具体性の原則」とも呼ばれ、次の４つの条件から成り立っています。

① Measure（計測できる）・・・必ず数値化できる行動

② Observable（観察できる）・・・誰もが見ることができる行動

③ Reliable（信頼できる）・・・３人以上の承認がある行動（三者三様では信頼性に欠けるから）

④ Specific（明確化されている）・・・何をどうするといった明確な行動であること

（例えば、『 企画する』 『徹底する』という行動は、明確な行動ではない）

 

誰に対して情報を伝えたいのか？

誰とコミュニケーションをとりたいのか？

その対象によって言葉をどのように具体的にしないといけないかが決まります。

 

接客や販売についても、

同じ言葉で指示をしても新人とベテランのスタッフは全く異なる動きをしてしまいます。

 

ＭＯＲＳの法則をチェックしながら、行動を具体化していくと、

ビデオで撮ったように（良いすぎですが）、同じような行動を指示することができるのです。

 

上司と部下とのコミュニケーションは仕事ありき。

具体的な行動を示すことで部下の行動が生まれ、お客様の喜びや仕事の成果に結びついていきます。

 

ギャップは無理に埋めようとせずに、

言語化、具体化することで、コミュニケーションをとるようにすることも一つの有効な手段なのです

 

行動科学マネジメントでは、
上司が部下に対して、
「褒めるとその行動が増え、叱るとその行動が減る」
としています。

 

良い行動をしたら褒めてあげる。
すると、その行動が強化され、継続率が上がるのです。

 

例えば学校のテスト。
良い点を取ったら褒めてあげる、
もし目標点に到達しなくても、テスト前の勉強のやり方を褒めてあげれば、
子どもは学習を継続するきっかけを得ることになります。

仕事でも全く同じです。

 

ですが、ついつい部下の欠点に目が行き、
雷を落とすことをやってしまうことがあるのではないでしょうか？

 

悪い行動をしたら叱って減らすという手法を重んじてしまうのです。

正しい指導法ではあるのですが、使いすぎると大きな副作用を起こしてしまいます。
やる気を失ったり、仕事をさぼるようになったり、会社を辞めてしまうことすらあります。

悪い行動を修正していく指導をするよりも、
良い行動をしたら褒める。
そうすると、良い行動が増えていきます。
当然、悪い行動は徐々に減っていきます。

そしてもう一つ大事なことは、
ベースラインを把握し設定することです。

 

マネージャーであれば、
部下の今の状態を把握するのです。
この「今」がベースライン。

 

今の状態より少しでも上達したら褒めてあげる、認めてあげる。
できれば本人にも気付かれないように、そっと記録をしてあげて、
１ヶ月後あたりに本人にその成長を伝えてあげると、
部下自身も自分の成長に自信を持つことができるようになります。

 

草莽崛起（そうもうくっき）

吉田松陰の思想です。

志のある人物が立場をこえて、同じ目的を持って立ち上がることです。

 

最近の政治もそうですが、

多くの会社では不景気や人材難の責にして、

安穏と現状に慣れてしまっている企業も少なくありません。

現状を打破しなければ、物事が目標に向かって進んでいくことはありません。

今、地球上に生存している動物は環境適応能力に秀でていたためだと言われますが、

「環境の変化」

だけでなく

「環境の悪化」

にも対応しすぎては、

「成長」がなくなってしまいます。

「成長」しなくなっては「価値」がなくなってしまいます。

 

企業には、顧客から期待された使命があり、ミッションがあります。

L・W・ポーターとE・E・ローラーの期待理論では、

期待感×主観的価値（魅力）によって、

やる気引き起こすとされています。

 

期待感とは、顧客の期待感、スタッフの期待感、市場の期待感、…。

主観的価値（魅力）も同様。お客様は常に会社からの価値提供を待っています。

こういう時代だからこそ、

会社一丸となった草莽崛起の精神が多くの企業に望まれるのです。

 

カウンセリング。

広義では、専門的な問題に対しての相談を指し、

狭義では、心理カウンセリングを指します。

行動科学マネジメントでは、メンタリング、コーチングとは異なり、

行動に焦点をあてたカウンセリングを行います。

 

スキナーは、

「人間が行った行動に対してご褒美が与えられると、

その行動が起こる確率は高くなる」

という原理を発見しました。

 

この原理は、極めて当たり前のことです。

しかし、この原理をビジネス、教育に正しい形で応用している組織は

非常に少ないのが現状です。

 

また前回のブログでも触れましたが、

問題行動は現場で起きています。

その問題行動への迅速な対応が重要になってきます。

 

すなわち、上司と部下との対話、カウンセリングが非常に重要になってくるのです。

・どんな行動を増やし、

・どんな行動を減らすのか？

を常に考えるのです。

 

心理学者のカール・ロジャーズは、

患者のことを、patientではなくクライエントと称し、

カウンセリングを重要視しています。

パーソナリティをどれほど重視するかは異なりますが、

個人の成長のためにカウンセリングが必要だという点は共通点です。

 

ビジネスにおいても、

あらゆる人にカウンセリングは必要。

 

特に、上司たる人物は、

部下のカウンセリングを行い、現状、悩み、問題点、を継続して把握していく必要があるのです。

 

行動科学マネジメントは、

行動分析学、行動心理学などを基に、日本のビジネス、教育界にアレンジを加えた手法。

学術的な考えだけではなく実践で使える（使いやすい）ノウハウとして体系だてたメソッドと言えます。

 

多くの企業経営者の方と話をしていると、

「問題が多すぎて、何から取りかかっていいのかが分からない」

ということをよく耳にします。

 

問題が多岐に亘っているため問題解決の糸口が見つからない、

という大きな問題が企業を襲っているのです。

 

そうなってしまうと、

・営業部隊が弱いのか

・営業部隊のリーダーの成長が必要なのか

・管理部門の体制を整えるべきなのか

・査定の仕組みを作るべきなのか

・そもそも商品戦略が間違っているのか
 

などの問題に優先順位をつけることが困難になってきます。

そういったときに大事なことは、現場に目を向けること。

ビジネスも教育も問題は現場で起きています。

現場とお客様との接点をみる、分析することが重要になってきます。

 

ただ「みる」にも、

いろんな視点があり、

「見る」
「観る」
「診る」
「看る」
「視る」

どのレベルで「みれる」のかが現場分析をするマネジメントの重要な要素の一つだと言えます。

・過去からの成長
・あるべき目標とのギャップ
・競合他社
・顧客の期待水準

「みる」ときの基準は多様です。

多くの視点を身につけて働きやすく成果の上がる環境を整えていくことが

マネージャー、リーダーの重要なスキルなのです。 

 

 

最近、「幸福度指数」という言葉を

新聞やニュースで聞くようになりました。

 

これは政府が昨年発表した「新成長戦略」の中で、

幸福度を表す新たな指標を開発し、向上に向けた取り組みを行うことを宣言したことからで、

4月末には、国民が実感している幸福感・満足感の現状調査が公表されました。

日本人の幸福度指数は、10点満点中平均で6.5点。

欧州諸国で行なわれた同様の調査平均点6.9点との比較から、

「日本の幸福感は欧州を下回るものだった」という報道もされていました。

 

先日、ＢＳジャパンでの

勝間和代氏とひろゆき氏の対談の中にもあった

「幸福度」というキーワード。

http://d.hatena.ne.jp/wt5/20100503

 

「日本人は、ＯＥＣＤ諸国の平均と比べても不幸だと思っている人が多い」

「幸せを感じるには「昨日より今日、今日より明日が良くなること」などのファクターがある」

と話す勝間氏に対し、

「十分なレベルの水と安全が担保されているから、日本人は十分幸せ」

「べつに今日より明日が良くなる必要はない」と話すひろゆき氏。

両者の価値観の違いが非常に興味深かったです。

 

たとえ収入が高くても、残業ばかりで「不幸だ」と感じている人もいれば

収入が少なくても、自分の時間を好きなことに使うことができて「幸せ」と感じている人もいるはず。

 

 

幸福感のものさしは人によって違うもの。

 

自分にとっての幸せの基準、

そして家族や部下など自分の周りの人の幸せの基準について

考えてみるのも良いのかもしれませんね。