行動科学マネジメント：ウィルPM　インターナショナル

イチローの11年連続の200本安打がストップした。
数日前には将棋の羽生善治が渡辺明竜王に王座を奪われるストレート負け。

伝説と言われる加藤一二三との５二銀など、
同じプロでも、将棋界で一人だけ異次元の将棋をしていた羽生。
多くの記録と美技を見せてくれたイチロー。
年齢の壁、世代交代と言うにはあまりに寂しすぎる。

・結果に対しては必ず原因がある
・変化を恐れないで進歩する
・当たり前のことを当たり前のこととして継続する

羽生やイチローの本を読んでいると、必ず書いてある成功への法則だと思う。
今年の成績を糧に二人がどのような姿をこれから見せてくれるのか、
非常に楽しみです。

右顧左眄（うこさべん）：右を見たり左を見たりして、ためらい迷うこと。また、まわりの情勢や周囲の思惑・意見を気にして、なかなか決断できないでいること。

リーダーや店長には、部下の顔色を伺い、右顧左眄する人が少なくない。

判断、決断はリーダーの仕事。

部下の意見のみを吸い上げるのではなく、

会社が進むべき方向を見ていれば、右顧左眄する必要は少なくなる。

リーダーの仕事は、労働力の選択と集中。

ピンポイント行動のみをどれだけ徹底してやらせる環境をつくれるか。

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見事、ワールドカップ初制覇を達成したなでしこジャパン。

チームの監督、佐々木則夫氏の采配も勝利のポイントだったと言われる。

その中で話題になっているのが、チームのマネジメント。

その一つが澤選手の活用法だと言われる。

澤選手は実績、実力ともに他の選手より一つ上。

経験があるからこそ、若い選手への叱咤激励も少なくない。

佐々木監督は、自分の考えを押しつけず、選手の考えを尊重した。

女性チームのマネジメントの要諦である。

「自分たちならどう考える？」

「キャプテン（澤）はどう思う？」

と問いかけ、自分たちで考えさせた。

圧倒的な存在である澤が、チームから孤立することも防いでいた。

佐々木監督が下した判断がボランチへの転向も、

チーム全体を見通せるポジションを行い、

若手のフォローをさせるためだったとも言われる。

決勝戦PK直前、

なでしこジャパンの円陣には、佐々木監督、選手が一丸となった笑顔があった。

あの状況で肩を組んでの満面の笑み。

女性チームに最高のパフォーマンスを出させるための

マネジメントの真髄を見せてもらった試合でした。

全国展開している会社の仕組み化をお手伝いしている。

その会社では、本社と地方支部は役割が違うと定義する。

本社の業務は、成功事例と失敗事例を吸い上げ、人、モノ、金などの効率を突き詰めていくこと。

地方支部は、任された職責と権限を駆使し、部下を育て目標を達成していくこと。

それぞれの職責を具体的にし、そのために必要な行動を明確にすることで、

それぞれがポジションとして活きてくる。

地方支部は、本部の指示通り動く部下ではなく、

自立した経営を行い、一緒にブランドを高めていくビジネスパートナーと定義する。

その方針を明確に具体的にしていくことで、

会社を支えるパートナーが育つ。

日本人とアメリカ人がコミュニケーションを取ろうとするならば、

日本人が英語を駆使し、、共通言語とする。

赤ちゃんと大人がコミュニケーションを取るならば、

大人が目線を合わせて、赤ちゃん言葉を共通言語として活用するだろう。

共通言語を持つことは、

コミュニティを形成する上で非常に重要なこと。

会社の中に、専門用語を羅列することは否定しないが、

専門用語が溢れた環境の中で、本来目指すべきコミュニティが形成されているかを

客観的に見る目を養う必要がある。

４０歳以上の上司と２０代の部下。

ここにも、目線を合わせた共通言語の必要性がある。

その必要性に気付けるかどうかが、若手戦力を短期間で戦力化できるかどうかのポイントがある。

ある会社の人事部長と会食をした。

その時に話題になった話。

新卒は、期待と不安を持って社会に飛び出す。

新人は、期待と不安を抱いてあなたの会社に面接に来た。

面接官であるあなたは、本人たちにどんな質問をして、何を引き出すか？

”人の最大の欲求は成長”と言われる。

子どもであっても、大人であってもそれは変わらない。

あなたが部下に与えるべきことは、人生の危機感なのか？

それとも、これからの未来、成長できるというチャンスなのか？

人を育てようとする人に人はついていき、その人のために仕事をする。

部下は上司のために、上司は部下のために。

これがチームワークの要諦とも言えるのではないか？

新入社員は、「もっと説明して欲しい」と思い、

管理職は、「どうしてそんなに細かいところまで説明しないといけないのか」と思っています。

そのギャップを埋めるために重要な行動科学マネジメントの法則が、

”ＭＯＲＳの法則”

ＭＯＲＳの法則は「具体性の原則」とも呼ばれ、次の４つの条件から成り立っています。

① Measure（計測できる）・・・必ず数値化できる行動

② Observable（観察できる）・・・誰もが見ることができる行動

③ Reliable（信頼できる）・・・３人以上の承認がある行動（三者三様では信頼性に欠けるから）

④ Specific（明確化されている）・・・何をどうするといった明確な行動であること

（例えば、『 企画する』 『徹底する』という行動は、明確な行動ではない）

誰に対して情報を伝えたいのか？

誰とコミュニケーションをとりたいのか？

その対象によって言葉をどのように具体的にしないといけないかが決まります。

接客や販売についても、

同じ言葉で指示をしても新人とベテランのスタッフは全く異なる動きをしてしまいます。

ＭＯＲＳの法則をチェックしながら、行動を具体化していくと、

ビデオで撮ったように（良いすぎですが）、同じような行動を指示することができるのです。

上司と部下とのコミュニケーションは仕事ありき。

具体的な行動を示すことで部下の行動が生まれ、お客様の喜びや仕事の成果に結びついていきます。

ギャップは無理に埋めようとせずに、

言語化、具体化することで、コミュニケーションをとるようにすることも一つの有効な手段なのです

人は他人を外見で判断することが少なくありません。

例えば、

挨拶の声が大きい人はやる気があるとか、

太っている人は計画性がないといった外見的なことから、

Ｏ型の人はおおざっぱであるとか、

○○大学の人は仕事ができる（できない）といった、

個人情報に対する判断まで。

挨拶の声が大きいことと、やる気があることは全く関係がないですし、

血液型や出身大学で、仕事の出来不出来が決まるわけは全くありません。

行動科学マネジメントでは、

見た目、外見、個人情報に対して、

先入観（過去の経験、情報からの判断なのでしょうが）から

勝手にその人の内面を類推することを「ラベリング」と言います。

ラベリングには、

ポジティブなもの（positive  labeling）とネガティブなもの（negative labeling)があり、

実は、その人の評価そのものに影響を与えてしまうことも少なくありません。

そして残念なことに、

ラベルを貼られた人は、そのラベルの通りの行動を取るようになってしまいます。

あなたが上司であれば、

部下に対してポジティブなラベルを貼るべきか？

それともネガティブなラベルを貼るのか？

の問いには、即答できるはず。

プラスのラベル、プラスの強化を組織に蔓延させることが、

マネージャー必須のスキルとも言えるのです。

行動科学マネジメントを企業に浸透させるときに

重要になってくるポイントに「企業の方向性」があります。

どちらに進むべきか？という方針が決まっていないまま

現場の改善をしようとする会社は驚くほど多いのです。

表面的に見えている問題のみを解決しようとして、

本質的な問題が見えていないケースが少なくありません。

例えば、

営業担当者の行動を細分化し、

ＰＭ（Perfomance Manual、行動マニュアル）を作成したいという要望であっても、

真因を突き詰めていくと営業管理者のマネジメント方法が問題であったりします。

もしくはその管理方法が整備されていないことであったり。

企業の方向性が明確になれば、

部署ごとの最適化を行うことで、ピンポイントで問題を認識することができます。

表面的な問題のみに目を捉われると、

問題解決が一過性のもので終わってしまい、企業の体質は変わらないままになってしまいます。

薬を服用することが目的なのではなく、

体質を改善し、病気にならない身体をつくることを目的としたいものです。

草莽崛起（そうもうくっき）

吉田松陰の思想です。

志のある人物が立場をこえて、同じ目的を持って立ち上がることです。

最近の政治もそうですが、

多くの会社では不景気や人材難の責にして、

安穏と現状に慣れてしまっている企業も少なくありません。

現状を打破しなければ、物事が目標に向かって進んでいくことはありません。

今、地球上に生存している動物は環境適応能力に秀でていたためだと言われますが、

「環境の変化」

だけでなく

「環境の悪化」

にも対応しすぎては、

「成長」がなくなってしまいます。

「成長」しなくなっては「価値」がなくなってしまいます。

企業には、顧客から期待された使命があり、ミッションがあります。

L・W・ポーターとE・E・ローラーの期待理論では、

期待感×主観的価値（魅力）によって、

やる気引き起こすとされています。

期待感とは、顧客の期待感、スタッフの期待感、市場の期待感、…。

主観的価値（魅力）も同様。お客様は常に会社からの価値提供を待っています。

こういう時代だからこそ、

会社一丸となった草莽崛起の精神が多くの企業に望まれるのです。