行動科学マネジメント：ウィルPM　インターナショナル

日本人とアメリカ人がコミュニケーションを取ろうとするならば、

日本人が英語を駆使し、、共通言語とする。

赤ちゃんと大人がコミュニケーションを取るならば、

大人が目線を合わせて、赤ちゃん言葉を共通言語として活用するだろう。

共通言語を持つことは、

コミュニティを形成する上で非常に重要なこと。

会社の中に、専門用語を羅列することは否定しないが、

専門用語が溢れた環境の中で、本来目指すべきコミュニティが形成されているかを

客観的に見る目を養う必要がある。

４０歳以上の上司と２０代の部下。

ここにも、目線を合わせた共通言語の必要性がある。

その必要性に気付けるかどうかが、若手戦力を短期間で戦力化できるかどうかのポイントがある。

ある会社の人事部長と会食をした。

その時に話題になった話。

新卒は、期待と不安を持って社会に飛び出す。

新人は、期待と不安を抱いてあなたの会社に面接に来た。

面接官であるあなたは、本人たちにどんな質問をして、何を引き出すか？

”人の最大の欲求は成長”と言われる。

子どもであっても、大人であってもそれは変わらない。

あなたが部下に与えるべきことは、人生の危機感なのか？

それとも、これからの未来、成長できるというチャンスなのか？

人を育てようとする人に人はついていき、その人のために仕事をする。

部下は上司のために、上司は部下のために。

これがチームワークの要諦とも言えるのではないか？

人間は過去に受けた”教育”に大きな影響を受けます。

教育とは、国語や数学といった科目だけではなくて、

考え方や価値観といった思考方法まで全て。

過去に受けた教育は、習慣化されているものが多く、

改善するには時間がかかるものが少なくありません。

行動科学には、”分化強化”という考え方があります。

望ましい行動を強化し、望ましくない行動を消去することで、

スタッフの成長を助けていきます。

他のスタッフと比較せず、一人ひとりの長所を伸ばし、

欠点を消去していくことで、より”個性”を重視したマネジメントが

できるようになります。

５月になり新入社員の皆さんも会社に慣れてきた頃でしょう。

マネジメントを担当されている人は、新入社員の皆さんの行動に着目して、

”分化強化”の考え方を導入してみてください。

一人ひとりの個性が見えてくるはずです。

組織が問題に直面すると、

中長期的な問題解決の視点と、

短期的な問題解決の視点とが解決策として考えられます。

季節商品の販売による売り上げの確保や、

突発的なＯＪＴは、短期的な仕組みとしては正解かも知れませんが、

本当に社内、組織内で重要な打ち手なのか？ということは熟考する必要があるでしょう。

短期的な打ち手のみを繰り返している組織は、

ＡＢＣモデル（行動継続の法則）によると、

負のスパイラルに陥っていると言えるでしょう。

あらゆる企業において、

全ての仕組みを形成するものは間違いなく「ヒト」。

この「ヒト」を育てる中長期的な仕組みが、

安定的な収益と継続した発展を企業に確実にもたらすのです。

ですが、研修などで、いろんな人に会ってみると、

「ヒト」は勝手に育つと思っているリーダーが少なくないということも事実。

「ヒト」こそ、確実な教育プログラムを与えることが重要なのです。

”賢人は才能の産物ではない。周囲の環境が賢人をうみだすのである”

行動科学マネジメントでは、
上司が部下に対して、
「褒めるとその行動が増え、叱るとその行動が減る」
としています。

良い行動をしたら褒めてあげる。
すると、その行動が強化され、継続率が上がるのです。

例えば学校のテスト。
良い点を取ったら褒めてあげる、
もし目標点に到達しなくても、テスト前の勉強のやり方を褒めてあげれば、
子どもは学習を継続するきっかけを得ることになります。

仕事でも全く同じです。

ですが、ついつい部下の欠点に目が行き、
雷を落とすことをやってしまうことがあるのではないでしょうか？

悪い行動をしたら叱って減らすという手法を重んじてしまうのです。

正しい指導法ではあるのですが、使いすぎると大きな副作用を起こしてしまいます。
やる気を失ったり、仕事をさぼるようになったり、会社を辞めてしまうことすらあります。

悪い行動を修正していく指導をするよりも、
良い行動をしたら褒める。
そうすると、良い行動が増えていきます。
当然、悪い行動は徐々に減っていきます。

そしてもう一つ大事なことは、
ベースラインを把握し設定することです。

マネージャーであれば、
部下の今の状態を把握するのです。
この「今」がベースライン。

今の状態より少しでも上達したら褒めてあげる、認めてあげる。
できれば本人にも気付かれないように、そっと記録をしてあげて、
１ヶ月後あたりに本人にその成長を伝えてあげると、
部下自身も自分の成長に自信を持つことができるようになります。

カウンセリング。

広義では、専門的な問題に対しての相談を指し、

狭義では、心理カウンセリングを指します。

行動科学マネジメントでは、メンタリング、コーチングとは異なり、

行動に焦点をあてたカウンセリングを行います。

スキナーは、

「人間が行った行動に対してご褒美が与えられると、

その行動が起こる確率は高くなる」

という原理を発見しました。

この原理は、極めて当たり前のことです。

しかし、この原理をビジネス、教育に正しい形で応用している組織は

非常に少ないのが現状です。

また前回のブログでも触れましたが、

問題行動は現場で起きています。

その問題行動への迅速な対応が重要になってきます。

すなわち、上司と部下との対話、カウンセリングが非常に重要になってくるのです。

・どんな行動を増やし、

・どんな行動を減らすのか？

を常に考えるのです。

心理学者のカール・ロジャーズは、

患者のことを、patientではなくクライエントと称し、

カウンセリングを重要視しています。

パーソナリティをどれほど重視するかは異なりますが、

個人の成長のためにカウンセリングが必要だという点は共通点です。

ビジネスにおいても、

あらゆる人にカウンセリングは必要。

特に、上司たる人物は、

部下のカウンセリングを行い、現状、悩み、問題点、を継続して把握していく必要があるのです。

行動科学マネジメントは、

行動分析学、行動心理学などを基に、日本のビジネス、教育界にアレンジを加えた手法。

学術的な考えだけではなく実践で使える（使いやすい）ノウハウとして体系だてたメソッドと言えます。

多くの企業経営者の方と話をしていると、

「問題が多すぎて、何から取りかかっていいのかが分からない」

ということをよく耳にします。

問題が多岐に亘っているため問題解決の糸口が見つからない、

という大きな問題が企業を襲っているのです。

そうなってしまうと、

・営業部隊が弱いのか

・営業部隊のリーダーの成長が必要なのか

・管理部門の体制を整えるべきなのか

・査定の仕組みを作るべきなのか

・そもそも商品戦略が間違っているのか
 

などの問題に優先順位をつけることが困難になってきます。

そういったときに大事なことは、現場に目を向けること。

ビジネスも教育も問題は現場で起きています。

現場とお客様との接点をみる、分析することが重要になってきます。

ただ「みる」にも、

いろんな視点があり、

「見る」
「観る」
「診る」
「看る」
「視る」

どのレベルで「みれる」のかが現場分析をするマネジメントの重要な要素の一つだと言えます。

・過去からの成長
・あるべき目標とのギャップ
・競合他社
・顧客の期待水準

「みる」ときの基準は多様です。

多くの視点を身につけて働きやすく成果の上がる環境を整えていくことが

マネージャー、リーダーの重要なスキルなのです。